为什么把产品做到极致最后卖不出去？

早已忘了从甚么这时候早已开始，“把商品做无与伦比”或许已正式成为句天下人都必说的标语。

且不说究竟有啥人真把商品努力做到无与伦比，却是说而已若非吧。但确实有许多人都坚信：把商品做无与伦比就很大是正道。

只但是，这是对竞争幼稚的一类整体表现。

甚么叫“无与伦比”呢？

通常有三种阐释，第二种是最傻的：无与伦比=轻松。

熟识我社会公众号的好友如果晓得，我不光尊崇《兵法》里的多端篇，也写过好几次有关文本了，因此特别针对此种维什涅韦式的阐释，就用不着再去总括深入研究。

但除了一类阐释挺有趣，它指出“无与伦比”的原意是：如果在沃苏什卡努力做到无与伦比，就能有竞争优势。

好不好，呢听上来不光熟识？

你看，拉艾饭店是即使在环境卫生各方面努力做到了“无与伦比”，因此在中档饭店中就很畅销。

海底捞是即使在服务项目上努力做到了“无与伦比”，因此才有良机正式成为亚洲地区最小餐企。

泛美航空是即使在高价上努力做到了“无与伦比”，因此就可以维持数十年的逆市快速增长…

但是，也有许多挺有趣的悖论。

1.即使无与伦比，所以失利

作为一个曾经的军迷，我想从一款以前不光喜欢的商品说起，那是美国的M200狙击步枪。

这是一款号称所有狙击手都梦寐以求的梦幻武器，即使它具有普通狙击枪望尘莫及的远程精准打击能力。

若以国际消费市场上2款畅销的狙击枪做对比，你就很容易感知它的优势了。

1）M24狙击步枪：M24与M200用途类似——都是用来打击碳基生物的，但M24的射程只有800米，而M200却能达到惊人的2000米。并且在任何距离上，M24的精度都比但是M200。

2）M82狙击步枪：M82与M200射程相对接近，都能打击1500米开外的目标。但是在精度各方面，同样是1500米，M82只能保证击中轿车，而M200却能保证击中篮球。

怎么样，M200如果称得上一款真正无与伦比的商品了吧？

而且它不光性能出众，宣传工作也做的很好——刚生产出来不久，就在国际大片《生死狙击》和热门游戏《使命召唤》里做了植入，还在Discovery的《新时代武器》里做了专辑。

电影《生死狙击》剧照

好不好，呢感觉马上就要大卖特卖了？

然而，这款无与伦比商品的销量却也是差到了无与伦比——有人做过统计：在美国每年被闪电劈死的人数，都远多于买这支枪的人数，就连美国军方一共也只买了16支…因此它目前已停产…

为甚么M200会有如此悲惨的结局呢？

主要是即使它太贵了——不仅是枪械本身贵，子弹也都是专用弹，无法与军队里其他武器共用后勤体系。而超远狙击的场景，在真实战争中其实很少，因此军方不愿为此种小概率事件花费很高的费用，哪怕它的精度确实是世界第一。

是的，这是“无与伦比商品”通常都会面临的问题——性能过剩。

不仅是军工行业，在其他行业也是一样。

比如礼来公司（领先全球的胰岛素生产商）生产的优泌林，虽然它的纯度能奇迹般地达到100%，但消费市场对这个技术奇迹的反向并不热烈。即使很少有人愿意为了0.1%的性能提升，去多支付25%的费用。

再比如十几年前的诺基亚，虽然它早已把手机的抗摔性能和通话质量努力做到了当时的无与伦比水准，但后来发生的事，想必大家也都晓得了。

2.竞争基础的改变

为甚么这么多无与伦比的商品，最终都卖不好？

真是即使性能过剩吗？那照这样说，瑞士手表岂不是都卖不好咯？（相比于普通手表，瑞士手表耗费上百倍成本，可能只让时间的精准度提高了百万分之一）

为甚么无比精准的M200卖的不好？

即使狙击步枪的精度早已不是大问题了，大部分狙击枪的精度都能满足消费市场需求。而现在比拼的，主要是谁更轻便短小，因此大部分公司都把研发重心放在了新材料和新结构上。

为甚么纯度100%的胰岛素卖的不好？

即使现有商品的纯度对疗效的影响早已不算大了，患者更痛苦的地方只但是是在于：注射胰岛素的过程非常麻烦。因此后来诺和公司的胰岛素注射笔反而是凭借“更方便”抢占了消费市场。

至于诺基亚手机，就不用多说了吧。

许多人都喜欢说“风口”，但大部分人对“风口”的理解都是错的——他们以为的风口，是指消费市场需求的暴增，比如疫情期间的医疗用品，以及前段时间的安全头盔。

然而，原有需求的暴增只能算是红利——最小的受益者依然会是消费市场原有的领导者。

真正的风口，只但是是指需求的改变，也是竞争基础的改变。

正是即使意识到了这一点，因此才有这么多小公司有良机，逆袭正式成为新一代明星企业。

比如字节跳动，正是即使意识到在媒介去中心化的趋势下，用户看视频的需求不再仅限于更精致的大片，而是更个性化、更生活化、更碎片化的短视频，因此才会有今天的抖音。

再比如雀姬麻将APP，正是即使意识到现在越来越多的年轻人，指出传统麻将是上一辈人玩乐的工具，无法标榜自己年轻人的身份，因此才会将二次元与麻将相结合，并在数千款棋牌游戏中异军突起。

因此，对于小公司或者新项目，最重要的可能并不是要把商品做无与伦比，而是要把消费市场中本来重要的事变得不重要，挣脱原有的价值网。

3.如何发现颠覆性良机

那么，如何发现颠覆性良机，挣脱消费市场原有的价值网呢？

虽然每个行业都有自己的独特性，但颠覆性创新在思维层面，确实存在许多普适的方法。

其中最重要的，是先得出许多颠覆性的假设。具体而言：先找到消费市场中的陈规旧律，然后对其进行逆向思考、否定和调整。

以健身房为例：

陈规旧律：开健身房主要是赚办了年卡又不怎么来的人的钱。

逆向思考：有没有可能我就赚既办了年卡，又天天来的人的钱？

否定：有没有可能我不做年卡，就做按次收费？

调整：有没有可能如果顾客1年来够200次，我反而把他办年卡的钱退回去？

也许你觉得这纯粹是天方夜谭，但只但是早已有人早已开始做了，比如超级猩猩健身房。

超级猩猩是利用“否定”的思维——它不办年卡，按次付费。凭借预充会员卡（有折扣）和缩减门店大小（没澡堂），将每次健身的价格缩到60—70元，以吸引那些想健身却不想办年卡的白领用户。

它仅用5年时间，就努力做到100多家直营店的规模。

至于“逆向思考”和“调整”，虽然暂时还没看到现成的案例，但也不是没可能。

假如我就赚既办了年卡，又天天要来的人的钱，该怎么做呢？

很简单——先把基础版的年卡价格定得足够便宜，以吸引较大的流量。然后在健身房内另设付费的项目，比如洗澡、报课、食品、摄影、按摩等等——这是以配套服务项目为核心的模式。

再假如我却是办年卡，但如果你1年来够200次，我就把钱（以某种形式）退给你。

此种至少在宣传上就很占便宜，即使你可以打“健身永久免费”的噱头，然后同样的增设付费项目，并合理利用顾客粘性相对较高的优势，来完善你的商业逻辑。

当然，以上的假设都很不成熟，也远没有达到可验证的阶段，但想要颠覆性创新，就必须具有挑战陈规旧律的勇气。

因此我平时很享受的一件事是：听许多行业的资深人士给我讲，他们那个行业最重要的是甚么甚么，要做好就很大要怎样怎样…然后再尝试提出颠覆这些“正确观点”的假设。

虽然这些假设大部分都会失利或者不了了之，但真正能去颠覆的良机，也许1次也就够了。

毕竟，商战的最高境界，是活在竞争对手的想象之外。

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